La Consommation : un enjeu universel à mille facettes !


par Jean-Marc Liduena
Senior Partner de KPMG Global Strategy Group

La Consommation : un enjeu universel à mille facettes !

Paris, Londres, New-York, Tokyo…les grandes avenues des capitales ou de villes plus petites, offrent souvent les vitrines des mêmes enseignes, induisant la perception d’un monde qui s’uniformise sous la domination de puissantes multinationales. Ailleurs, ce sont des enseignes qui ferment, les clients préférant la facilité et le confort des achats en ligne livrés à domicile. A ces images, on peut confronter celles de la présence vivace et même croissante de produits locaux, traditionnels notamment dans le domaine de la consommation courante ou essentielle. La seule visite d’une supérette, d’un marché italien ou espagnol, à quelques kilomètres de nos frontières, permet de remarquer la présence inhabituelle à nos yeux de certains produits ou marques.

Ces réalités cohabitent aujourd’hui et évoluent. La consommation de demain sera-t-elle standardisée ou individualisée dans un monde où la dimension sociale universelle, anthropologique du commerce aura disparu ? Au contraire, les nouvelles formes de commerce peuvent-elles offrir l’opportunité à des producteurs locaux de diffuser largement des produits écoresponsables qui trouveront de nouveaux clients ?

Pour éclairer ces interrogations, Jean-Marc Liduena, Senior Partner de KPMG Global Strategy Group, conseil de direction générale, livre une analyse des attentes des consommateurs et de l’horizon qui se dessine pour le commerce de demain.

 

Un consommateur multi-dimensionnel, de plus en plus complexe.

L’analyse des comportements d’achat montre qu’ils sont guidés par cinq leviers interconnectés, les 5 « My » selon une étude mondiale de KPMG, dont les impacts varient suivant les situations familiales, les cultures, les pays, les aléas économiques ou politiques.

. Un premier inducteur de consommation, très concret, universel, est illustré par « My wallet » (mon portefeuille) qui est l’évident reflet des capacités financières et des arbitrages de chacun. Toutefois ce pouvoir d’achat, longtemps considéré comme l’élément déterminant et segmentant de la consommation, est aujourd’hui pondéré par des facteurs plus intangibles.

. « My watch » (ma montre) illustre les contraintes qui poussent chaque consommateur à arbitrer le temps alloué aux achats. Cette notion de temps comprend non seulement celui nécessaire à l’achat lui-même, mais aussi celui lié aux éléments indirects qui devront éventuellement être mis en œuvre tel le transport, le temps passé en magasin… Le temps accordé aux différents actes de consommation varie au cours de la vie, des situations familiales, mais obéit aussi à des facteurs liés aux pays, aux régions, aux diverses cultures.

A côté de ces deux leviers traditionnels, trois autres influencent de plus en plus la consommation : « My connection » (ma connexion aux sites marchands, aux entreprises, aux informations, au monde, aux autres, etc. via les outils digitaux) ; « My attention » (l’attention que je souhaite porter à un sujet, mes priorités dans un monde inondé d’informations, de messages) et « My motivation » (ma motivation, ce qui m’anime et influence mes décisions d’achat).

Ces différents leviers varient d’un pays à l’autre et ont un poids grandissant. En Chine par exemple, où 88% de la population utilise WeChat® ou Alipay®, la facilité de connexion pour effectuer un paiement en ligne est un puissant levier, et 70% des Chinois déclarent qu’ils préféreraient perdre leur portefeuille plutôt que leur téléphone ! Nous n’en sommes pas encore là en France, mais les moyens de paiement se développent vite néanmoins (le sans contact, Apple Pay®, les bracelets de paiement connectés NoCash®…). Un autre exemple

d’évolution des comportements d’achat est le secteur du bricolage : alors que le gain de temps et d’argent était le moteur d’achat des meubles en kit, c’est aujourd’hui la motivation d’avoir une cuisine personnalisée, dans des matériaux écoresponsables dont l’origine est connue, issus d’usines respectueuses de leurs employés qui influencent cet achat.

 

Proposer une offre locale, personnalisée et digitale : un défi et une opportunité pour les industriels et les distributeurs.

 

Peu soucieux de l’origine des produits, le consommateur s’est satisfait pendant des années de l’offre de masse très globalisée proposée par les industriels ou les distributeurs. Aujourd’hui dans un mouvement pendulaire, l’attention du consommateur va vers une offre locale et personnalisée, mettant les entreprises au défi du changement, pour répondre à ces nouvelles attentes de façon efficace et au meilleur prix.

Les industriels se trouvent aujourd’hui confrontés à la résolution de la difficile équation de proposer des prix bas pour des produits locaux ou personnalisés dont les coûts sont supérieurs à ceux issus de productions de masse. La nécessité de cette mutation de modèle économique est amplifiée par le digital qui apparait à la fois comme une contrainte et comme une opportunité.

Le smartphone offre la possibilité à un client de consommer où il le souhaite, au moment où il le souhaite, en choisissant son fournisseur et en comparant les prix entre les offres. Les entreprises, via le smartphone qu’un Français manipule 2617 fois par jour d’après Google, peuvent ainsi être littéralement au creux de la main d’un consommateur géolocalisé avec l’opportunité extraordinaire de proposer une offre ultra-personnalisée. Connaissant les attentes, les motivations du consommateur, l’entreprise peut faire du marketing de précision, envoyer une publicité unique, sur-mesure, capable de capter son attention, pour le produit opportun, au moment opportun.

Cette ultra-personnalisation de la relation client à la recherche d’une expérience individualisée et locale est à l’opposé de la consommation de masse qui était le modèle de référence il y a 20 ans. Elle met l’entreprise face à une série de défis pour se transformer et s’adapter : défi technologique où l’entreprise doit être équipée des dernières innovations, défi opérationnel avec une organisation adaptée pour produire à la demande, livrer à domicile, défi de formation des équipes, de modification des approches marketing et de la relation client. L’entreprise se doit aujourd’hui d’être multi-connectée : à ses clients, à son écosystème, à ses partenaires, mais aussi en interne à ses employés au contact des clients ou dans les bureaux, pour être capable de répondre opérationnellement aux nouvelles attentes.

Construire ces nouvelles relations, gérer cette nouvelle complexité aux coûts les plus bas est un défi économique auquel s’ajoute le défi sociétal d’intégrer à cette consommation plus personnalisée, une consommation plus responsable. Dans quasiment tous les pays, le consommateur a exprimé de nouvelles attentes en termes de durabilité, de protection de l'environnement, de travail des enfants, de préservation de la couche d'ozone, de réduction des déchets. Il attend de l’entreprise une information et une action sur ces enjeux, ajoutant de nouvelles exigences pour les industriels.

 

Une anthropologie du commerce bouleversée.

 

Le commerce historique avec sa vocation économique, transactionnelle mais aussi sociétale et relationnelle a subi des changements brutaux et profonds sous l’impact de la digitalisation.

Amazon®, Alibaba®, Uber® et de nombreux autres acteurs ont brisé les codes et créé un tsunami dans l’environnement du commerce traditionnel, entrainant la disparition d’acteurs et d’enseignes historiques qui n’ont pas su anticiper cette mutation.

La révolution digitale est la septième révolution du commerce qui a connu au fil des siècles le marché en plein air, l’échoppe, le grand magasin, le supermarché jusqu’au modèle disruptif de l’hypermarché (qui, en installant des hyperstuctures à l’extérieur des villes pour des « mega-shoppings », a généré des changements sociétaux majeurs). Le hard discount est ensuite apparu suivi du « drive », du « click and collect », jusqu’à la révolution digitale qui a cassé les codes des enseignes de façon très brutale. Aux Etats-Unis des enseignes d’habillement sont en difficulté, en France de grandes enseignes de jouets ont disparu. Sur ce marché très saisonnier du jouet, où un magasin traditionnel doit entretenir des murs et des salariés toute l’année pour effectuer 80% des ventes en quelques semaines avant Noël, les acteurs du e-commerce, libres de ces contraintes ont proposé des solutions moins chères, plus efficaces avec des livraisons à domicile qui ont séduit très rapidement les clients.

 

Le « phygital » : pour rebâtir une expérience sociétale autour du commerce.

 

Demain les villes seront-elles dépourvues de commerce ? Le moment de « shopping » en famille ou entre amis deviendra-t-il une image d’Epinal ? Le sursaut et la créativité des enseignes commerciales nous invitent à penser que non. La solution est d’associer l’incontournable mutation digitale à une expérience physique renouvelée, attractive qui peut être dissociée de la transaction : pour certaines catégories de produits, 50% des clients qui voient le produit en magasin préfèreront le commander en ligne.

Tout l’enjeu des enseignes est de créer cette expérience consommateur en proposant des environnements très modernes, des expériences de réalité virtuelle, de réalité augmentée, des dégustations. Elles se doivent de développer de nouveaux codes incluant le shopping dans des moments culturels, de détente, de loisir, de restauration, de sport, de relaxation. Cette approche nouvelle est le remède au déclin du commerce « traditionnel » mais aussi un défi pour des distributeurs qui doivent évoluer vers un nouveau métier. L’enjeu est de retrouver la passion du client, de travailler avec des partenaires et donner un sens à ce moment de shopping. Avec une double présence digitale et physique (le « phygital »), le commerce adresse le nouveau mode de consommation digital, redonne envie de venir en magasin et répond aux attentes lourdes des consommateurs en termes de sens et de responsabilité sociétale.

 

Un commerce local, connecté et ouvert sur le monde.

 

Redonner envie aux clients de venir dans les magasins, c’est faire vivre au côté du digital tous les codes du commerce de proximité qui s’articulent autour de 5P- en anglais : passion, proximity, purpose (le sens, la raison d’être), people (les gens), partnerships (les partenariats). Articuler ces paramètres permet de répondre aux nouvelles attentes des consommateurs d’un commerce local connecté au monde, de revenir à l’anthropologie du commerce en associant dans une forme nouvelle la transaction au relationnel, d’être au creux de la main du client et de toucher son cœur.

Cette nouvelle attente des consommateurs pour des produits plus locaux, plus savoureux, fabriqués dans des conditions saines et humaines, est une opportunité pour des producteurs locaux d’accéder, via le digital ou des partenariats, à un plus large marché inaccessible par la

seule distribution physique. Elle est aussi un encouragement pour les grands industriels pour orienter leurs productions vers des productions plus locales et s’engager pleinement dans une démarche sociétale.

 

L’Europe, berceau de la responsabilité sociétale de l’entreprise, élément clé de sa pérennité.

 

Derrière la signature « One planet, one health », Danone, leader mondial du bio, affirme son engagement pour la protection de la planète et la nutrition, pour l’union du respect de l’environnement et de la santé, perçues comme une nécessité par les consommateurs. La créativité et le savoir-faire associés à la conviction d’une responsabilité sociétale a nourri depuis longtemps le développement d’entreprises emblématiques, fleurons français ou européens. Lord Lever, un des fondateurs d’Unilever, il y a 80 ans, avait conçu des usines de lessive autour desquelles étaient construits des villages, des écoles, des hôpitaux pour les ouvriers. En France, dès 1972, Antoine Riboud a formulé le double rôle social et économique de l’entreprise. Aujourd’hui, des patrons tels que Paul Polman ou Emmanuel Faber poursuivent cette approche appuyée par des financiers éclairés tel Warren Buffet qui souhaite valoriser et amplifier la responsabilité sociale des entreprises dans lesquelles il investit. Ce souhait est associé par exemple à la décision de cesser le reporting trimestriel des profits, incompatible avec des stratégies de développement de long terme. Cette approche se diffuse en Europe, en Amérique et avec plus de difficultés sur d’autres continents qui se focalisent toujours sur la maximisation de la valeur, du profit, plutôt que sur la maximisation des valeurs qui englobent les problématiques évoquées et en particulier la responsabilité sociétale, élément essentiel de la pérennité de l’entreprise.

S’adapter aux mutations digitales, répondre aux attentes des consommateurs en termes de prix et de qualité de produit n’est plus suffisant. Aujourd'hui, l’entreprise doit répondre à « My motivation » premier levier de la demande. Le marché évolue en ce sens. Seules survivront les entreprises capables de répondre à cette exigence et les sociétés irresponsables, quant à elles, disparaîtront.

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